Tại sao doanh nghiệp cần phân tích đối thủ cạnh tranh

Thập niên 1960, IBM đã làm một việc lúc đó trông rất kỳ lạ: họ thuê cả một đội ngũ, không làm gì khác ngoài phân tích sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.

Công việc của đội ngũ này không phải "sao chép", mà là "hiểu": đối thủ thắng ở khía cạnh nào? Thua ở khía cạnh nào? Khía cạnh thắng quan trọng thế nào với khách hàng?

IBM phát hiện từ phân tích này một điều then chốt: khách hàng chọn IBM không phải vì "tốt nhất", mà vì "không ai bị sa thải vì mua IBM" ("Nobody ever got fired for buying IBM"). Nói cách khác, niềm tin và cảm giác an toàn quan trọng hơn tính năng. Câu nói này sau đó trở thành một trong những câu marketing nổi tiếng nhất trong lịch sử kinh doanh, được thu thập trong *Reality in Advertising* của Rosser Reeves năm 1961 và trong vô số giáo trình trường kinh doanh. IBM đã điều chỉnh toàn bộ chiến lược marketing dựa vào đó — không đánh vào tính năng, đánh vào niềm tin.

Đến thập niên 1980, tình báo cạnh tranh (Competitive Intelligence) chính thức trở thành một học ngành. Michael Porter của Harvard Business School trong *Competitive Strategy* xuất bản năm 1980, đã liệt "phân tích đối thủ cạnh tranh" là một trong những nền tảng của mô hình Năm Lực. Ông nói: "Mục đích của việc hiểu đối thủ cạnh tranh không phải là bắt chước họ, mà là dự đoán bước tiếp theo của họ."

Khách sạn của bạn cũng cần loại phân tích này. Không phải "bắt chước đối thủ", mà là "hiểu tại sao khách chọn".