Tại sao doanh nghiệp cần chi tiền để phân tích đối thủ cạnh tranh

Vào những năm 1960, IBM đã làm một điều mà lúc đó có vẻ rất kỳ lạ: họ thuê cả một đội ngũ, không làm gì khác ngoài việc phân tích sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.

Công việc của đội ngũ này không phải là "sao chép", mà là "hiểu": đối thủ thắng ở những khía cạnh nào? Thua ở những khía cạnh nào? Khía cạnh thắng đó quan trọng đến mức nào đối với khách hàng?

IBM đã phát hiện ra một điều then chốt từ phân tích này: khách hàng chọn IBM không phải vì "tốt nhất", mà vì "không ai bị sa thải vì mua IBM" ("Nobody ever got fired for buying IBM"). Tức là, sự tin cậy và an toàn quan trọng hơn chức năng. Câu nói này sau đó trở thành một trong những câu nói marketing nổi tiếng nhất trong lịch sử kinh doanh, được ghi lại trong cuốn *Reality in Advertising* xuất bản năm 1961 của Rosser Reeves và vô số giáo trình của các trường kinh doanh. IBM đã điều chỉnh toàn bộ chiến lược marketing dựa trên điều này — không cạnh tranh về chức năng, mà cạnh tranh về niềm tin.

Đến những năm 1980, Thông tin tình báo cạnh tranh (Competitive Intelligence) chính thức trở thành một môn học. Michael Porter của Harvard Business School, trong cuốn *Competitive Strategy* xuất bản năm 1980, đã liệt "phân tích đối thủ cạnh tranh" là một trong những nền tảng của mô hình năm lực lượng. Ông nói: "Mục đích của việc hiểu đối thủ cạnh tranh không phải là bắt chước họ, mà là dự đoán bước đi tiếp theo của họ."

Khách sạn của bạn cũng cần loại phân tích này. Không phải "bắt chước đối thủ", mà là "hiểu tại sao khách hàng lựa chọn".