การย้อนเช็ก NPS

Fred Reichheld ได้ตีพิมพ์บทความ "The One Number You Need to Grow" ใน *Harvard Business Review* เมื่อปี 2003 โดยนำเสนอแนวคิด NPS (Net Promoter Score หรือคะแนนผู้นำสุทธิ) อย่างเป็นทางการ เขาใช้คำถามเพียงข้อเดียวแทนแบบสอบถามความพึงพอใจยาวหลายสิบหน้า: "คุณมีแนวโน้มจะแนะนำบริษัทนี้ให้เพื่อนมากน้อยเพียงใด?" ให้คะแนน 0-10 โดย 9-10 คะแนนคือผู้โปรโมต (Promoter), 0-6 คะแนนคือผู้ติติง (Detractor) นำสัดส่วนผู้โปรโมตหักลบด้วยสัดส่วนผู้ติติงก็จะได้ค่า NPS

ต่อมา Reichheld ได้ร่วมมือกับ Bain & Company ติดตามผลบริษัท 200 แห่งเป็นเวลา 3 ปี พบว่า ทุกๆ 10 คะแนนของ NPS ที่เพิ่มขึ้น อัตราการเติบโตของรายได้จะสูงกว่าคู่แข่งในอุตสาหกรรมเฉลี่ย 2.5 จุดเปอร์เซ็นต์

แต่ประเด็นสำคัญไม่ใช่ตัวคะแนน — หากเป็น "วิเคราะห์เชิงโครงสร้างของเหตุผลที่ผู้โปรโมตแนะนำ" และ "เหตุผลที่ผู้ติติงต่อว่า" สิ่งที่เรียวกังแห่งนี้ทำคือเรื่องนี้อย่างแท้จริง: ไม่ถามว่า "ได้กี่คะแนน" แต่ถามว่า "ทำไมถึงแนะนำ และทำไมถึงไม่แนะนำ" จากนั้นจึงลงมือจัดการตามสาเหตุรากเหง้า

ในหนังสือ *Winning on Purpose* ที่ตีพิมพ์เมื่อปี 2020 Reichheld ได้เพิ่มเติมประเด็นสำคัญไว้ว่า: คะแนน NPS ที่สูงไม่ได้เกิดจากการ "ทำให้ทุกคนพึงพอใจ" แต่เกิดจากการ "แก้ Point ของผู้ติติงก่อน เพื่อเปลี่ยนให้พวกเขากลายเป็นผู้เป็นกลางอย่างน้อย" เพราะปากต่อปากเชิงลบจากผู้ติติง 1 คน มีอิทธิพลมากกว่าปากต่อปากเชิงบวกของผู้โปรโมตถึง 2-3 เท่า การกำจัดผู้ติติงจึงทรงประสิทธิภาพยิ่งกว่าการสร้างผู้โปรโมต